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  • 合X创业--xx战略咨询项目建议书（PPT 44） ... 和君创业 ... 2007-11-04 ... 软件大小: 64KB
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    项目建议书内容

    项目思路

    项目流程

    项目方法论

    项目运作

    项目组织

    项目费用

    承诺

    xx战略解决方案思路

    战略咨询流程

    钢铁行业分析：S-C-P 模型

    钢铁行业分析：战略三角形（3C）

    xx内部诊断：7S框架

    xx价值链体系

    xx内部资源描述矩阵

    xx战略设计：战略－运营－组织

    xx战略设计：三层面

     

  • 软件语言: 简体中文 ... 软件类型: 完全版 ... 插件情况: 无插件 ... 推荐级别: 5星级
  • 和X创业--企业组织生命周期与组织变革（PPT 26） ... 和君创业 ... 2007-11-04 ... 软件大小: 50KB
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    目 录

    1.企业组织生命周期与组织变革 

    2.治理结构典型模式与文化差异

    3.集团组织模式与总部职能定位

    4.集团化企业整合中的文化变革

    两种典型组织变革方式的对比

    组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比

    公司治理

    公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。

    实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致： 

    权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。

    激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。

    协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。

     

    典型的企业组织模式

    U型结构（Unitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。

    H型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。

    M型结构（Multidivisional  Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。

    矩阵式结构（Matrix  Structure）。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。

    U型结构的典型模式

    U型结构为三个层次

    决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）

    执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

    集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。

    适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。

     

                        




  • 软件语言: 简体中文 ... 软件类型: 完全版 ... 插件情况: 无插件 ... 推荐级别: 3星级
  • 和X创业--如何制定战略规划(PPT 80) ... 和君创业 ... 2007-11-04 ... 软件大小: 279KB
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    报告结构
     制定战略规划的意义
     战略规划流程
     制定战略规划的方法和工具
     战略规划的内容和格式
     应注意的问题
     案例——表述要求及示例
     战略的定义
     何谓战略？
     工作定义：
     战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（——目标），而且是用最少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。
     战略不等于目标。
     为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳的战略——战略有多种类型。
     但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略——在不同的阶段，可以有不同的战略。
     何谓战略规划？
     根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，全方位、
     有机地、系统地设计各方面的策略。
     特点：
     战略规划和整个管理体制是不可分割的；
     战略规划是个系统性工作；
     规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；
     战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划；
     战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性；
     战略规划具有很强的指导性。
     制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其
     特点，各公司的战略规划就应该有所不同。
     确定公司目标——明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化；
     确定公司决策制定的框架——系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置；
     提供全面的业绩管理标准——除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系；
     提供绝佳的沟通渠道——通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利于上下级、各部门之间的协调。
     
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  • 软件语言: 简体中文 ... 软件类型: 完全版 ... 插件情况: 无插件 ... 推荐级别: 5星级
  • 和X创业--XX农业经营战略问题诊断报告(PPT 97) ... 和君创业 ... 2007-11-04 ... 软件大小: 549KB
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    目 录
     
     引言……………………………………………………………………...5
     一、诊断报告的总体思路……………………………………………..12
     ㈠、战略是顺鑫农业产业发展的核心问题………………………12
     ㈡、对顺鑫农业以往战略的基本判断……………………………13
     ㈢、诊断报告所要解决的问题……………………………………15
     
     二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略………………………………16
     ㈠、成立上市初期至1999年末的发展战略………………………18
     1、背景：成立上市初期的产业发展状况………………….18
     2、初期战略的目标………………………………………….23
     3、实现目标的途径………………………………………….26
     4、初期战略的实施规划…………………………………….28
     5、初期战略的执行情况…………………………………….32
     6、初期战略的现实收益状况……………………………….40
     ㈡、2000年起至当前的战略………………………………………48
     1、调整后战略的目标……………………………………….48
     2、实现战略目标的途径…………………………………….49
     3、调整后战略的规划和执行情况……………………….51
     三、顺鑫农业发展战略的正确成份…………………………………..56 
     四、顺鑫农业发展战略的误区…………………………………………58
     ㈠、误区之一：总体战略目标内在失衡………………………..58
     ㈡、误区之二：盲目进行不相关多元化扩张…………………..60
     ㈢、误区之三：技术导向战略与产业发展基础错位…………..70
     ㈣、误区之四：战略执行体系失效……………………………..77
     五、影响顺鑫农业产业发展战略走向的深层原因……………………82
     ㈠、顺义区政府价值立场与产业发展内在逻辑的关系………….82
     ㈡、母公司与分、子公司间的深层权利结构…………………….84
     ㈢、资本市场的压力………………………………………………86
     
     六、顺鑫农业未来战略的要点…………………………………………88
     ㈠、必须放弃不相关多元化扩张的发展模式…………………….90
     ㈡、必须确立主导产业…………………………………………….91
     ㈢、必须提升核心能力以掌控主导产业价值链………………….92
     ㈣、必须依托于主导产业发育相关产业………………………….93
     ㈤、必须同步进行组织创新……………………………………….95
     后记……………………………………………………………………….96 
     
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  • 软件语言: 简体中文 ... 软件类型: 完全版 ... 插件情况: 无插件 ... 推荐级别: 5星级
  • 和君创业--战略是我们的出发点(ppt 47) ... 和君创业 ... 2007-11-04 ... 软件大小: 55KB
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    一、组织存在的三个必要条件

    共同目标

    合作意愿

    相互沟通

     

     

    结论：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出努力。

     

    二、组织存在的两个充分条件

    1、效果

    2、效率（能率）

      ◎ 经营人才－－人才主权（人力资 源是营销〕－构建智力资本优势

      ◎ 经营客户－－深化关系（为顾客创造价值，接触点与沟通〕，做市场与职业化。

    结论：确立起与环境相适应的目标，以激励全体员工为此作贡献。

     

    三、重新审视环境的机会与威胁

    1、动荡的环境，蕴藏着无数创新机会

    2、停止思考是真正的危机所在

    3、令人担心的是集体“疑虑症”

    4、心态使我们走向失败的逻辑

     

    结论： 面对动荡变化的环境，积极思考，调整心态，是赢得未来创新机会的关键。

     

    四、有关心态（或观念）的三则故事

    1、没有适合岛民穿的鞋

    2、瓶子中有半瓶水

    3、离长寿有多远

     

     

    结论：心态即观念，改变的不是事实本身，而是对事实的理解。

     

    五、 IBM 的 盛 与 衰

    1、1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机

    2、IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天文）

    3、改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于规模生产

    4、三年后，IBM成为领先者，并行业标准制定者

    5、形成思维定势，三十年之久，已没有了思想。即IBM是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算机是由硬件驱动的产业。

    6、PC机的问世，改变了环境，如今，信息却是软件

  • 软件语言: 简体中文 ... 软件类型: 完全版 ... 插件情况: 无插件 ... 推荐级别: 3星级
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